摘要：績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。如何優(yōu)化績效考核，提升企業(yè)核心競爭力，是眾多管理者一直關(guān)注的焦點(diǎn)之所在。但在績效考核過程，不可避免地存在這樣那樣的問題，影響和制約著考核質(zhì)量。本文從績效考核入手，查找人力資源管理與績效考核實(shí)施過程中存在的一些問題，提出了解決的具體措施和解決步驟，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)管理，提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
    關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；核心競爭力

    近年來，越來越多的企業(yè)開始把績效考核作為加強(qiáng)人力資源管理的有效手段，牢牢抓在手上，時刻不放松。這對于在企業(yè)內(nèi)打破傳統(tǒng)的管理模式有很大幫助，但同時也產(chǎn)生了一些問題。本文就立足實(shí)踐，進(jìn)一步分析如何優(yōu)化績效考核在人力資源管理中的作用，使企業(yè)管理更加順暢，從而有效提升企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。
     一、績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容
    所謂績效考核指企業(yè)對員工的工作成績和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗績效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段，績效考核在企業(yè)管理中已得到廣泛推廣和應(yīng)用，是一項探索性很強(qiáng)的工作，極富開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性。績效考核已成為企業(yè)管理的重要部分，幾乎所有的企業(yè)都曾實(shí)施過績效考核。作為占據(jù)人力資源管理核心地位的績效考核制度，是人力資源管理的基本手段，具有重要的意義。其一，績效考核是員工獲取勞動報酬的依據(jù)。正確衡量勞動者的勞動數(shù)量和質(zhì)量，是進(jìn)行“按勞分配”的基本體現(xiàn)，只有這樣才能做到公平分配獎酬。其二，通過考核，管理人員可以對員工進(jìn)行較為全面的理解，從而對員工的能力和特點(diǎn)進(jìn)行客觀的判斷，達(dá)到人盡其才的目的。其三，績效考核可以發(fā)現(xiàn)員工的缺陷和不足，從而有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供客觀依據(jù)。第四，績效考核可以有效激勵員工勇于發(fā)現(xiàn)自身的不足，不斷完善自我，增強(qiáng)競爭力，從而更好的完成工作任務(wù)。
    二、人力資源管理與績效考核實(shí)施過程中存在的一些主要問題
    在許多企業(yè)中推行績效考核，免不了要犧牲一部分人的利益，而復(fù)雜的人際關(guān)系必然會導(dǎo)致推行績效考核面臨巨大的“人情”障礙。尤其是一些缺乏競爭性、市場化程度不高的企業(yè)，員工普遍缺乏危機(jī)感和競爭意識。
    （一）我國人力資源績效管理存在的問題
    1.績效考核指標(biāo)的設(shè)立與人力資源管理目標(biāo)脫節(jié)�？己酥笜�(biāo)的設(shè)立與企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)脫節(jié)，沒有正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，員工的工作大都是以簡單的工作量為基數(shù)，沒有體現(xiàn)出為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的成績，而針對管理者的績效考核中，考核者主要是被考核者的直接上級主管，雖然在考核指標(biāo)中也規(guī)定了主管領(lǐng)導(dǎo)必須聽取員工意見方可提出考核意見，但真正發(fā)揮作用的還是一些相關(guān)聯(lián)的主管部門負(fù)責(zé)人。因此，在績效考核過程中群眾參與度很低，這樣單一化的管理很容易出現(xiàn)人力資源失衡現(xiàn)象，誘發(fā)人才的流失。
    2.定位中的模糊和偏差。定位是績效考核的核心問題，所謂定位，指的是通過績效考核想要解決什么問題，其考核目標(biāo)是什么。定位的差異直接影響到考核的實(shí)施，目前有些企業(yè)績效考核中在定位上的模糊，主要體現(xiàn)在其沒有一個明確的目的，很多績效考核工作都只是為了應(yīng)付工作，流于形式，在績效考核結(jié)束后，無法充分的利用考核結(jié)果來促進(jìn)員工的工作積極性，這就浪費(fèi)了大量的人力、物力、財力，卻不能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。目前有些企業(yè)的績效考核，很多考核內(nèi)容都是千篇一律，不同的企業(yè)類型，以及企業(yè)內(nèi)部不同部門在考核內(nèi)容上沒有突出其企業(yè)特點(diǎn)及部門特點(diǎn)，差別很小，這就使考核內(nèi)容缺乏針對性。
    3.績效考核缺乏科學(xué)性。很多企業(yè)認(rèn)為績效考核費(fèi)時費(fèi)力，效果不佳，因此對于績效管理不夠重視。也有很多企業(yè)，雖然設(shè)立了績效考核制度，卻沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。企業(yè)在績效考核的過程中，存在崗位分析嚴(yán)重不足。崗位分析，是指對于企業(yè)各部門和崗位的職責(zé)進(jìn)行分工明確，以及分析崗位需求所對應(yīng)的員工素質(zhì)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)員工和工作團(tuán)隊進(jìn)行考核�？己酥贫炔灰�(guī)范，企業(yè)考核指標(biāo)模糊、簡單、標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、忽視了能力與貢獻(xiàn)方面的考評�？己诉^程忽略了平時考核，測評的方法往往缺乏科學(xué)性。
    4.缺少健全的機(jī)制。目前，我國很多企業(yè)，普遍存在人力資源管理機(jī)制不夠健全的問題。尤其是小型企業(yè)，處于企業(yè)發(fā)展的成長初期或者開創(chuàng)期，規(guī)模小，成本低，缺乏對人力資源管理方面的專業(yè)人員配置，導(dǎo)致很多人力資源管理工作不到位，例如員工培訓(xùn)、人力規(guī)劃、工作分析等工作無法有效展開，影響了企業(yè)的發(fā)展。雖然近些年來，企業(yè)人力資源管理方面取得了一定的發(fā)展，但是仍舊處于表面事務(wù)的層面，企業(yè)如果想做大做強(qiáng)，還需要引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理觀念，建立健全的管理機(jī)制。
    5.績效考核的激勵政策機(jī)制不健全。首先，激勵行為和措施往往存在很大的隨意性，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)或者老板的意圖，員工很難把握。其次，企業(yè)單純以物質(zhì)獎勵的方式激勵員工，采取的方式方法，效果不明顯。最后，針對績效考核的結(jié)果，企業(yè)往往缺乏針對性的后期培訓(xùn)。對員工的培訓(xùn)不夠重視，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)制度。
    （二）績效考核制訂和實(shí)施中存在的問題
    1.人員素質(zhì)不能滿足績效考核工作的需要。企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊，許多還停留于人事水平階段，這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)，依靠他們來建立和完善企業(yè)，建立科學(xué)的績效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí)，而在第三方協(xié)助設(shè)計和導(dǎo)入績效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者，達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。
從企業(yè)員工方面來看，仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作，或者長期從事于某項工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉，對考核造成極大障礙。
    2.績效量化設(shè)置不合理。許多企業(yè)曾出臺過績效考核體系，該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評價，缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核，各定性考核指標(biāo)評價的主觀性較大，也沒有具體的可套用的詳細(xì)等級標(biāo)準(zhǔn)說明。舉例來說，在部門考核指標(biāo)中，有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個等級，如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級，比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服？缺乏五級明確的定性描述來進(jìn)行多維度評價，考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評分，甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素，這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是國有企業(yè)績效考核工作中普遍存在的一個問題�？冃Э己说年P(guān)鍵就是“績”和“效”，也就是員工的工作成績、效果。但是，許多企業(yè)績效考核往往避重就輕，在工作態(tài)度、工作能力等方面下功夫，而對工作績效即實(shí)際的可以量化的工作成果則簡略帶過，更不用提KPI了，這是企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個縮影。企業(yè)的績效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車，指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，從而使績效考核發(fā)揮不了有效的激勵約束作用。
    3.人情分嚴(yán)重。人情分問題往往是諸多國有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝，傳統(tǒng)的國有單位氛圍，大鍋飯思想依然存在，部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績效考核政策；國有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身，缺乏精細(xì)化的管理意識，不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻煩，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有更多的隨意性，不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核，最終導(dǎo)致各級人員對考核工作不重視，考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績，無法同薪酬掛鉤，最終流于形式。對于這些國有企業(yè)績效考核實(shí)施當(dāng)中普遍存在的問題，如果不處理好，績效考核就很難推行，即使勉強(qiáng)推行，也不會產(chǎn)生好的效果，甚至?xí)�怨聲載道。
    三、企業(yè)績效考核問題的解決措施
    （一）方案設(shè)計科學(xué)合理。績效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計，以下四個方面的工作是非常重要的。一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則”，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個方面維度；績效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎金等方面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設(shè)計方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。
    （二）溝通貫于始終。企業(yè)員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評估階段的工作。績效溝通在計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。從員工角度來說，與上級領(lǐng)導(dǎo)及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實(shí)施。
    （三）績效考核結(jié)果要與員工利益緊密聯(lián)系。企業(yè)在每一個考核周期結(jié)束后要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用，針對考核結(jié)果對相關(guān)人員進(jìn)行加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。 績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵：一是員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位變動，否則的話績效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵作用；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。
    （四）持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)雖然是質(zhì)量管理體系原則，但照樣適用于績效考核工作�！安粩喔倪M(jìn)、持續(xù)提升”是績效考核的開發(fā)功能，或者說是績效考核的追求�？己私Y(jié)果出來后，大家特別關(guān)注結(jié)果的等級劃分以及其與獎金的掛鉤很正常，基于國有企業(yè)的氛圍，考核后更容易強(qiáng)調(diào)重改進(jìn)，通過考核結(jié)果應(yīng)用的手段調(diào)節(jié)，員工能夠從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效(改進(jìn))本身，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調(diào)�？冃Э己诉�應(yīng)認(rèn)真聽取廣大員工的意見和提議，集思廣益，在實(shí)踐中不斷進(jìn)行完善，只有如此，才能使績效考核在國有企業(yè)中順利推行。
    （五）逐步建立起高效的“績效文化”。企業(yè)的績效考核體系要長期有效運(yùn)行，必須要有一種績效導(dǎo)性的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，把有關(guān)人的各項決定向組織中的每一個成員闡述清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。首先，績效考核要以本企業(yè)的企業(yè)文化為指導(dǎo)。如果企業(yè)營造的是一種理性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化氛圍，那么績效考核就要更注重結(jié)果；如果企業(yè)營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍，績效考核就要更注重過程�？冃Э己司烤挂�更關(guān)注什么，要因企業(yè)的具體情況而定，從而塑造具有本企業(yè)特色的績效文化。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效文化及其實(shí)際情況，設(shè)計基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系，體現(xiàn)出績效管理的文化特征。文化理念指標(biāo)化，使得企業(yè)的考核指標(biāo)更加豐滿和生動，也更能為廣大員工所接納。
    總之，績效考核作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)不僅成為企業(yè)進(jìn)行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，而且成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的新的管理工具。人力資源績效管理對于中小型企業(yè)來說十分重要，不僅是企業(yè)增強(qiáng)自身實(shí)力的有效途徑，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的好方法，因此，中小型企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就要建立完善的人力資源績效管理系統(tǒng)。為做績效而做績效的行為和思想是堅決不可取的，企業(yè)應(yīng)該改變被動接受行為和消極思想，大力提倡主動接受行為與積極思想。通過積極學(xué)習(xí)和探索，運(yùn)用科學(xué)定位、有效溝通、量化合理、持續(xù)改進(jìn)等優(yōu)化措施、讓績效考核成為人力資源管理的有力抓手。

     （作者：山東濰坊煙草有限公司安丘分公司）